研发效能负责人/研发效能1号位 |DevOps负责人

想要做好业务,老板们除了要梳理好公司级别的业务目标,公司的组织架构,还要搭个有产出的班子,也就是找负责人、建团队,让组织架构充实起来。搭班子最重要的就是把负责人找到,就是团队1号位的人。本文主要讲团队负责人的主要作用,怎么才能找到,不同背景的优劣势,以及各方面的要求。

研发效能团队1号位

「火车跑得快,全靠车头带」。团队1号位的能力,基本上决定了这个团队的上限。所以我们在邀请1号位的时候要格外严格筛选。他除了要负责与其他部门协调、资源和预算管理、绩效考核等管理职责,作为领域专家还要胜任以下专业能力:

  • 有大局观,有能力:能站在公司和团队的角度,根据公司战略和业务诉求,制定业务发展的长期规划和短期目标。分清轻重缓急,解决做什么的问题。

  • 有打法:有能力规划出能达到目的地的可行的路径。解决怎么做的问题

  • 能打仗打胜仗:业务素质过硬,能打仗且打胜仗,即按照规划目标达到目的地的能力。我自己能做。

  • 带团队带队员:带领团队、激发团队推动业务发展,培养团队成员。我也可以带团队做。

     

好像没有对比就体现不出业务能力的差距,当然也看不到伤害,那就举几个1号位曾经提的问题:

- 为啥要有制品库?去掉制品库,都放到 svn 统一存多好。- nexus干嘛的?让研发自己去下载 jar包,我们就不用维护 nexus了,也就又少一事- 项目版本为啥是三位数?构建的包为啥四位版本号?能否统一用时间戳? - 一站式研发管理平台为啥要管源代码?项目管理和源码要拆分到两个系统- 不要搞 jar包的稳定版本,线上都发快照- 你给我一些输入,我计划下团队这个季度的OKR- 为啥公司里既有 svn 还有 gitlab?为啥xx公司都用 svn 就没事?- 公司半年总结,你总结下团队半年都做了啥,我开会时用

缺少领域把控能力,团队1号位容易变成「上下两级」的传话筒。 

案例分享:曾经听说过一位研发效能团队负责人,他之前从未做过研发效能工作,上级领导每次要求什么就都记下来,接着和团队下面每个人去聊。每个人聊过之后,开会讨论,然后会上让大家发言,发言时开始质疑每个人的看法。拿到结果和上级去汇报。

- 为啥是每个人?因为自己不懂,对团队下面的人又都不放心,每个人都问一遍,答案可以互相印证下。

- 为啥是开会质疑?告诉你们我懂的,别忽悠我。

- 为啥质疑团队成员后经常被怼?因为团队成员告诉他的答案是有上下文的,有侧重点考虑的。他质疑的时候往往抛弃了这些。

- 开完会,拿着团队的方案和上级领导去交差,问到细节又不懂,开会回来怼团队。

- 为啥不带着团队下面的人去开会?带着你们开会显得我多没本事。另外那是我们领导级别的会咋可能让你们去。

- 每次要把团队内的文档给领导看时,都会复制出来一个只有自己修改记录的新文档

 

经过几轮这样的沟通之后,下面人的脑袋都开裂了。

通常来说,作为业务1号位,要有随时可以做-2 层人员工作的能力。如果研发效能团队1号位对这个领域没有足够的认知,团队规模越大,1号位对业务的发展、对团队的发展带来的阻碍甚至是伤害也就越大。所以说业务能力是最重要的。业务1号位必须是这个领域的专家。

团队1号位的背景

领域专家非常少,找到真能独当一面的领域专家比较难,尤其是有过一线实际「操盘」经验的1号位。这个时候我们就要考虑招什么样的人来带领这个团队了,甚至来搭建这个团队。虽然都是领域专家,但是领域专家的背景也可能不同。不同背景的人可能有不同的侧重

  • 做上层业务的可能对基础设施建设不感兴趣,毕竟这块业务投入高时间长效果慢。我看到很多之前做业务的人来做基础设施建设这块,没多久就又做业务去了。

  • 传统运维背景的人对底层基础设施建设会比较注重,但是对业务体感低。这种情况我也见到过,对效能这块没想法,也不感兴趣; 

  • QA背景的人,可能更关注质量,但对支持产研工作本身的平台建设和实践可能关注少

  • 做后台开发的人会好些,但是有可能对效能不感兴趣转去做公司主营业务,另外就是把研发效能当作只是开发一个工具来看待,会做出一堆东西,但是工具不好用,用户不想用,对公司帮助有限,平台还不想改。我亲生的,怎么有可能错。

  • 长期做管理的人可能远离一线,实操不行。

 

总之,我们要好好衡量,我们现在最需要补充的是哪方面的能力,而候选人的强项是哪些。如果员工和公司能同时成长,互相成就那就再好不过,如果不能,那么互相暂时拥有也挺好。员工对公司再好,公司也会开人;公司对员工再好,员工也要跳槽。单相思,始终是一种病态,最好还是互相奔赴,即便离开也互不赊欠。

团队1号位更要注重软素质

不同阶段的公司1号位的要求也许不同,但该具备的软素质始终都是要有的,比如正直、诚实、勤奋、上进、基本职场共识、自驱、靠谱

曾经遇到这样一个案例,我们有一个需求,团队评估了下大概2周左右能完成,交给一个小伙伴来做。结果这个小伙伴前前后后做了3个月没有完成。

团队初创时期,业务还不确定,风险很高,对人的要求也是最高的,但最重要的是包括人品在内的基本素质。前期招进来的每一个人都是公司春天种下去的希望的种子。每个人都是独当一面的,如果基本素质不过关,给公司带来的风险和危害也是最大。大家都尽量没有短板,能独当一面又能互相补位。

自驱也很重要。团队1号位刚进来,一片空白,百废待兴,很多时候都要自己去规划要做什么,做到什么程度,怎么做,谁来做,什么时候要有什么产出。如果团队1号位没点自驱力,那这个团队难以很快建立起来,业务也很难开展。

软素质对于每个团队成员都很重要,尤其是团队1号位就更重要了。

 

哪里找到这样的1 号位

打入这个圈子,找到这个圈子最好的人聊一下。没错,我们就有一个这样的「研发效能DevOps」的圈子,关注文末,猛戳我们的公众号。

 

本文总结

团队1号位要找到你能找到最好的那个人,基本素质要硬,人品素质硬,业务素质更要硬。既要也要又要到典型,没办法,团队1号位真的很重要。没有人品,待得越久危害越大;没有业务素质,一开始都待不下去或者只能「圆滑地」混下去,慢慢地容易把团队和业务带着向下走,甚至带没了,这样的案例太多了。

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