中台建设:中台有效落地的6脉神剑

在数字化时代,数字化体系的建设需要的是系统化的规划和产品化的迭代的模式,基于企业核心业务能力体系,做中台化的持续建设与落地,则是一种不错的选择。

所以,企业业务中台的建设和落地,是关系到企业数字化战略成功实施的关键所在,一个有价值的数字化中台体系,可以为业务的发展提供有效的支撑。

而中台能否有真正有价值:关键不在于建设,而在于在业务体系的落地和有效运营。

中台有效落地的 6 招

今天要分享的是 4 年中台建设和有效落地的一些经验,我将其简单总结为 6 招。

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图

主要是分为三层来说:

  • 第一圈:最内圈,就是有统一的基本共识。也是最关键的内核,也就是组织内要有统一的基本共识,共识是有效落地和运营的内功心法;
  • 第二圈:是中台团队要做好自己。做好自己,主要是两点:抓重点和控节奏,中台团队要修炼好自身的基本功,做好自己,才能更好的去做业务落地和运营;
  • 第三圈:是如何加快在业务中落地的方法,主要是 3 个方面:借东风,建同盟和共创造,来加快中台能力在具体业务侧的生根发芽,发挥真正的价值。

以上,是有效落地的 6 招:其中,共识是内核和基础,基本功是保障,招式是加快业务侧落地的方法。

下面对每一个具体的招式,做一个展开性的描述。

统共识

首先,数字化的中台体系建设,是企业的数字化变革的关键战略。

而关键战略的有效落地,最重要的一点就是,组织从上到下要有一个基本的全局共识。

有一个全局的基本共识,也就有一个大地图和边界,则很多事情在做的过程中,内耗性的损失就相对可控了,事情推动起来就相对容易一些啦。

内部的共识分两个层面,具体的如下:
中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图1

全局战略视角

  • 战略管理:中台首先是组织问题,其次才是技术问题,必须是一把手工程;
  • 价值管理:既然是组织战略,那就要看长期价值,需要长期投入和战略定力;
  • 预期管理:中台不是万能的银弹,不是说有了中台,就可以解决一切的问题;

具体执行视角

  • 中台职责:多业务公用的业务领域 SOP 的能力,避免大而全;
  • 建设过程:不能闭门造车,构建空中楼阁,而是要先有需求,再去建设;
  • 建设成果:要能形成闭环的可运营的业务基础能力,不简单是一个 API 集市,而要让业务接入更简单,要成体系;

这是组织数字化中台建设的核心共识,有效的共识,可以为后续的建设和落地运营,提供强大的引力和降低阻力。

抓重点

企业的业务中台能力体系,是一个相对繁杂的系统。从技术资源和有效建设方面来说,不可能是一蹴而就的。

相反,我们要根据实际的具体情况,结合业务发展和团队能力水平,做出一些阶段性的取舍和选择,来保障建设过程的有序性和有效性。

下面是我做选择时,主要考虑的三个维度,具体如下:

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图2

  1. 抓核心:我们选择从最基础,最重要的两端去入手,商品中心是交易能力基础;支付是整个资金的基础;这两个基础有了,整个交易能力,资金能力就可以顺着往前推,直到形成闭环体系;
  2. 要聚焦:资源有限的情况下,要阶段性聚焦,重点突破 1 两个点,让团队,让决策层,让业务相关方能看到阶段性的价值,感受到中台是对业务有帮助的,是可以降本增效的;
  3. 做难事:在合适时候要有勇气去做有挑战的事情,而不能在外围去做一些皮毛的工作;有挑战事情可以激活团队,也能让决策层看到团队的战斗力;打大仗可以积攒其整个团队的势能,最难事情都做到了,其他的还会成为阻力吗?

建设过程中的取舍和选择,要根据具体情况去斟酌,每家企业都会有不同的情况,就需要有不同的选择。

控节奏

中台体系自身能力的建设,是对业务流程的一次数字化的梳理和重构,所以要有一个节奏感。

变革和转型,都是需要一个过程的,不能一下子就哗啦啦的上线一堆新的系统给业务去使用,这样很容易让数字化过程绷断,让组织产生割裂。

控制节奏就非常有必要了:

  1. 有节奏感,首先是持续性,让团队自身和业务方都能感知到进度,知道在什么时间怎么去做配合和支持;
  2. 有节奏感,其次是目标感,在每个季度或周期内,都知道重点是什么;
  3. 有节奏感,第三是投入产出比,产研资源上做并行交叉,避免团队资源在紧缺和闲置状态的失控;

在控制大的节奏的同时,也需要对建设和落地过程有一个内部统一的认知:

  • 先做调研和设计;
  • 再做最小产品验证;
  • 局部业务的落地;
  • 持续的产品迭代。

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图3

转型和变革,需要有一个适应的过程,控制合理的节奏,在做的过程中做适应性的调整,也是持续性成功的关键所在。

借东风

虽然说,中台建设是组织的核心战略,组织上下要有一个基本统一共识,但在具体落实的过程中,作为负责中台建设的具体部门,还是需要在过程中讲求一些方式方法的。

毕竟,在组织内不同的团队,由于其目标的差异,做事风格不同,会有一个磨合、妥协和合作的过程。

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图4

中台能力在业务侧落地,也不能一味地拿战略性令箭来强推的,一些具体的柔性的策略和方法如下:

  1. 双向成就:将中台能力建设,嵌入到业务侧的一些重点项目中,做一部分中台能力,同时也帮业务研发团队分担一部分工作,双向成就;
  2. 以终为始:优先解决业务核心痛点,要灵活调整中台建设目标,只要对业务有价值,也属于中台的范围,那就可以根据实际情况来做调整;
  3. 提前沟通去占位:定期去和业务研发沟通目标,提前去占位,让业务研发在资源投入上有部分中台落地的占比;
  4. 善于上级的支持,上级是我们资源,适当的时候可以启用这个资源来加快落地推进;

建同盟

除了借助于大的机会外,中台的落地,还可以借助于内部的后端部门的力量,来加速在业务侧的有效落地,具体如下:

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图5

第二个有效落地的招式是建同盟,就是将目标一致的朋友搞的多多的,共同推进业务落地:

  1. 例如中后端的部门,财、税、法 审计等部门,可以和中台来一起推动能力在业务侧的落地;
  2. 利用好横向的虚拟组织,技术委员会等等,一些争议,边界,方案都可以到此去讨论,降低落地的阻力,加快节奏;
  3. 找到和梳理落地积极典型,用数据,进度来形成锚点,当有 2 个业务落地后,剩下 1 个业务就不好意思不做了;

凡事不只有硬刚这一种做方法,还要懂得借势,利用他人的力量。

共创造

第三点是共同创造,因为中台是整个企业的中台,不是中台部门的中台。中台部门要对业务侧保持足够的开放,在合适时候,用合适方法,大家一起来共创共建,共同为企业的数字化建设出力,是一种不错的方法,一些具体的实践方法如下:

中台建设:中台有效落地的6脉神剑插图6

  1. 方案共创:中台技术方案要在技术委员会,或者业务关键技术一起来评审,讨论可行性等,人对自己参与创造事情是不会太抵触的;
  2. 项目共建:一起打仗的战友,才能建立起有效的感情,才能彼此信任,多做一些联合项目,可以很好的磨合和提升信任度,彼此信任了,做事就内耗小;
  3. 成果共享:有成绩要分享,做些仪式感,重点项目上线可以切个蛋糕,聚个餐等;

参与感和共同创造的成就感,是我们人性中的积极因素,顺着积极的方向引导,做事的阻力就会相对更小啦。

最后

无法落地的中台,是没有价值的自嗨。

有效落地,持续的能在业务中落地和运营的中台,才是有价值的中台,才能成为数字化的核心底座。

中台建设和落地,需要从共识开始,到中台团队自身做好准备和节奏的控制,再到利用机会,资源和保持开发等方法,来保障和加速。

文章来源于互联网:中台建设:中台有效落地的6脉神剑

THE END
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